美国“为您服务”(ServiceMaster)公司的董事长、德鲁克基金会的董事比尔•波拉德先生曾经说过：中国的后勤服务市场将是一个天文数字。这一卓越论断在行业日益发展、日新月异的今天，尤显先见之明，国家的产权改革与产业结构调整，使物业—设施管理作为后勤服务的替代品已经在国民经济生活中发挥愈加显著的作用，医院物业管理改革就是这样一个契机，2001年，深圳众安康物业接管省立医院保健楼，这是山东省首次引入专业化物业管理企业对医院物业进行管理服务；至2007年12月，省内医院龙头——山东省立医院将中心院区后勤服务工作整体外包给济南一线物业管理品牌公司——润华物业，从而铸造了医院后勤社会化的又一个里程碑。

医院是社会医疗保健工作组织体系中最主要的工作机构，其基本职能是医治照料病员、增进大众健康和推进医学进步。医院物业类型涵盖面极广，对物业管理的要求可谓“大纵深、高难度、全方位”，而且，物业服务所涉及的利益相关人更加复杂，既有医院的业主，更有医疗机构的顾客，一般来说，对病人开展诊疗和护理，必须通过医疗与辅助业务密切配合，形成医疗整体，为病员服务，救死扶伤和维护人民群众健康，以此构成医院基本的功能和中心任务。这里，医院的后勤保障是医院功能运作中不可或缺的部分和重要保证。正因如此，医院物业管理具有非常独特的内容和特点，而以往的后勤管理存在众多的弊端和薄弱环节，物业企业必须根据这些特点，针对这些弊病，结合医院物业管理的管理目标与发展趋势，有效发挥作用。

医院物业管理的主要特点：

第一，服务延伸性：众所周知，医院物业管理服务不仅限于传统的“七大服务”如保安、保洁等，还涵盖医院后勤、辅助工作中更大范围，如消毒、营养配餐、护工管理与培训、手术室配合、导医导诊以及一些更多的延伸服务。而在任何一个专项服务工作当中，也出现了更高的管理要求和更多的管理内容，单拿保洁而言，普通的物业管理可能只是要求清运垃圾和擦除污物，而医院在清洁之外必须达到卫生和健康的要求，医院的专业保洁工作内容则包括病人服、床上用品的点收洗涤及消毒管理；医疗用具的清洁消毒；按照国家相关法规做好污水、污物、尸体的处理；医用垃圾的销毁等等，其中任何一项都有非常强的规范性要求。

第二，专业强化性：医院场所面积大、来往人员多、突发因素多，这要求其管理服务更加精细和准确，例如，在设备管理方面，不是简单地保持24 小时正常运行，更有“零差错”的目标，因为在水、电、暖方面的任何供应瑕疵，均可能关联着病人手术能否持续、急救工作能否保证。在医患矛盾日益突出的今天，由设施管理失误导致的事故将是不可饶恕的，但是同时，医院的各类设施与系统又相对多而复杂，这就对医院日常设施管理和维护的计划性与技术性提出了强化的要求和标准。

第三，价值创造性：从社会发展趋势看，国家十五规划就已明确提出要“加快机关、学校、医院和企事业单位后勤服务的社会化进程”，一方面传统的医院后勤越来越不能满足顾客不断提升的需求标准，形成巨大的包袱，另一方面我国物业管理公司中相当一部分都已成为独立参与市场竞争的经营主体，体现出超值的服务竞争力，近年来通过专业化物业管理为医院塑造服务品牌形象，进而创造更多产品价值，使医院经营业绩更加成功的例子不胜枚举，由此可见，“服务创造价值”在医院物业管理实践中并非虚言。

第四，管理公共性：医院作为重要的公众场所，其设施管理水平所导致的后果（或好或坏）在社会上具有超规模的溢出效应，络绎往来不绝的人群，各种病原体大量存在，突发事件随时可能发生，特别是近年来公共卫生安全事件如SARS、甲型流感的爆发，对治安保全、消防消毒、公共责任、车辆管理、导向识别等方面，均提出了相当高的要求，管理者需提前发现各类危险源，并及时进行评估和处理，即使是湿滑或者凹凸不平的地面，也不能轻易放过。

传统医院后勤管理的弊端：

传统后勤管理，其势难满足日新月异的医院后勤服务需求，弊端简述之有以下三点：

一、后勤工作人员在激励方面的缺失，素质长期难以提升，日常培训不够，缺乏服务意识、危机意识、创新意识和专业能力，服务能力低下，难以提供顾客满意。

二、物业和设施严重缺乏计划性的维护、养护与日常检查，巨大的后勤开支仅仅用于供养冗余人员，现代化设施在对日常养护的需求越来越大的同时，后勤人员的忽视与失职导致管理事故频繁发生，影响医院对外良好公众形象，对本已紧张的医患矛盾雪上加霜。

三、后勤大锅饭，管理成本居高不下。长期以来，后勤只讲投入，不讲产出；只讲公益服务，不讲经济效益；只讲福利供给，不计成本核算。在相当长的一段时间里，后勤等于福利，服务等于补贴；服务越好，补贴越多。因此，医院后勤形成了被服务对象“吃”后勤、后勤“吃”医院、医院“吃”病人的不良局面。由于后勤管理行为不透明，易滋生腐败和惰性，磨洋工问题普遍，导致行政后勤成本畸高，无法体现效益。

医院物业管理的工作思路

在上述背景下，如何深入管理现场，克服层层阻力，以实战业绩取得院方人员及相关病员顾客的高满意度，这里没有捷径可循，润华物业所要做的，是踏实走好每一步，同时认准工作目标，在输出管理经验的同时加强自身学习，“没有金刚钻，不揽瓷器活”，以下的工作着手点可资借鉴。

第一、以人为本，开展团队建设。任何事情做好做对，首要在人，俗话说：世上无难事，只怕有心人。医院的专业化物业管理改革，首先提上议事日程的是对“人”的关注与知识输入，“人力不是成本，而是资源。”这一点是基本共识，作为人才，员工的常态表现是人财、人材和人手；非常态表现是人物、人在、人渣，他们都需要良好的约束、引导和管理，由于医院物业服务是对服务行业提供的服务，务必坚持不懈地提高服务人员素质，大力倡导服务意识，以身作则全力以赴方可能有所斩获，在省医的接管实战中，服务中心在进行基本岗位培训后，接着开展了员工服务规范考试，对不合格的员工进行轮岗再学习，仍不能胜任岗位要求者予以淘汰，以此加强员工的纪律观念和成长意识，规范员工服务，提高服务质量；通过组织开展“擦亮省医第一窗口”、“争创服务明星”、组织员工趣味运动会等活动，统一员工思想，增加员工凝聚力，员工精神面貌的变化所产生的结果是：服务质量得到了长足提升。

第二、制度化管理与人性化管理两手抓，着手建立一套科学有效的管理机制、制度，使所有的服务细节都能做到专业化、规范化、标准化，以符合医院服务模式的规范和要求。例如在省立医院，半年内润华物业对以往的各项制度进行修改和补充（如《医院员工工作手册》、《工作流程》、《新员工入职流程》、《员工奖惩办法》等等）。通过完善岗位职责，细化分工权限，为员工的职务行业提供了工作依据。在狠抓落实上，管理人员采取三个办法：一是拓宽监督面，达到共管共督，二是增加检查次数，三是制度落实好与坏与各部门负责人进行绩效挂钩，这样通过奖优罚懒，彻底打破大锅饭，力求政令畅通，如心使臂，树立医院物业管理的全新形象。

第三、梳理工作重点与难点，找准工作切入点，以点带面推进改革。接管早期，润华物业发现存在的难点主要是：门诊楼人流量大，安全和保洁工作压力过大；住院楼床位不够，陪护过夜人员芜杂；手术室辅助服务专业性差，普遍存在员工服务形象不突出等等，针对它们，润华物业即时采取了以下举措；建立门诊集中消毒中心，以规范保洁工具；进行住院部样板病房的打造，以展现优质窗口；对手术室的后勤辅助人员进行了专业化培训，增强工作的计划性和服务过程的完美；推行统一VI标识系统，制作统一工装，以此建立“人性化、星级化、标准化”的全方位服务的医院物业管理新模式。

第四、大力开展创新活动。例如，引入美国设施管理理念，更注重设备设施的全生命周期运行与物业价值，帮助院方达到大幅降低运营成本和提高运营效率的目的。通过注入新的服务内涵，如在医院组织一支正规护校毕业又经专业培训的专业陪护和护工队伍进驻医院服务，为需住院治疗的病人从入院前、住院中、出院后，从诊断、治疗、陪护、饮食、病情观察、生活护理、心理辅导等全程不用病人家属和单位操心的一条龙服务。大力倡导“国际服务理念、规范专业操作、用心用户满意”。对员工的合理化建议，予以重视和鼓励，一经采纳给予奖励，以此提倡全员创新，通过持续改进营造服务标杆。

总而言之，医院物业管理在当前行业市场上，的确大有文章可做，我们的每一个一线员工，都是一个服务窗口，而前来就诊的病人，大多有病在身，有些心情沉重或行动不便，面对他们，任何医院服务工作人员都必须做到耐心、细心，虚心听取各方面意见并加以改进，遇到病人的提问，切忌一问三不知，要耐心解答，即使自己无法解决，也要给予相应指引，以明晰医院作为整体系统的正常运作。这些工作也许是起于微末，但是却来自于物业管理内心深处的信念和永不枯竭的职业精神。