2008年，随着我国新《劳动合同法》的实施，中国的用工环境发生了巨大的变化，对众多的企业和劳动者也产生了较为深远的影响。那么，“忠诚”的对象与内涵到底是什么？企业的人力资源工作者又该如何有效衡量员工的“忠诚度”？能够有效提升员工忠诚度的前提又是什么？……这些问题日益成为当今人力资源行业争论的焦点。以下是本人曾经参与网上讨论后总结的一己之见，在此与大家分享，并欢迎百家争鸣进行讨论。
    一、什么是“忠诚”？员工应该对谁忠诚？
    首先，员工的忠诚度，跟他是否长期效力于一个企业/组织无关，而是跟他的所得与为企业/组织做出的贡献之间的比例有关联。涉及到忠诚，更多的是指做人的层面，我认为，员工做的任何事情，只要对企业/组织有利的就是忠诚的，忠诚从情感上来讲，就是对企业有良好的感情。而“人才”会对企业忠诚吗？在新的劳动合同法施行下，恰恰是鼓励人才流动的，人才市场曾经流行一句话：“敢于流动，劈柴也有可能变人才”,而频繁流动的人才又怎能体现出对其供职企业的“忠诚”呢？其实，员工与供职企业本身就是一种契约关系，只要在这个契约关系基础上，员工保持足够的忠诚度就合格了，而这个契约一旦破裂，忠诚度就将不再延续。很多调查结果表明：越长期的合作关系，越不容易造成企业员工的流失，特别是企业的骨干员工和管理干部。
    其次，当代企业在讨论“忠诚”这个概念的时候，一定要从整个劳动力资源，从越来越多的自由倾向里来界定，不是要求谁对谁的忠诚，而是越来越明确的建立相互和谐的合作关系。忠诚应该是相互的，如果不强调相互的关系，就变成员工毫无原则地依附于企业，在古代，这叫做“愚忠”。
    另外，我们在讨论员工忠诚度之前，也应该先谈谈职业化。管理学中有一句话说：“企业行为先谈职业行为”。员工首先要敬业，才谈得上忠诚；员工要有工作能力，才谈得上忠诚；员工能得到充分的培训和培养，才谈得上忠诚。这也是企业和员工双方成长的过程。而且，员工对企业所谓的忠诚应该有两个大的方面：一个是有“心”，一个是有“力”。有心，是指员工对工作的态度；有力，是指“忠诚”的行为能力，不能只是态度好但干不出好活。所以，作为真正的企业人才要能为企业做事情，对企业有贡献，有价值，才能体现出其忠诚度。而社会上有的人并不十分了解人力资源工作，当提到相关话题的时候，使劲拍着胸膛大声疾呼似的说出豪言壮语：“我们两条腿的人有的是！”这句话本身说得没错，可关键是所拥有的这些人对企业有价值吗？他们是否愿意并且是否能够为企业做出贡献吗？
    正所谓：能力决定岗位，贡献决定价值。有人力资源咨询顾问公司在做员工“满意度”调查时，其中一项很重要的指标就是员工的忠诚度，那么，什么样的行为才算是忠诚呢？主要有三个指标：第一，员工为在这个企业中工作而感到骄傲；第二，员工工作既出工又出力，愿意很努力地工作；第三，员工愿意在岗位说明书界定的范围以外，为企业做企业所需要的工作。
    再有，其实员工对企业的忠诚基本上会物化在他的直接主管身上。他的主管如果做得比较到位，让员工对他认可，有信心，就很可能会随之带来员工的忠诚。现实生活中，每一层级员工的离职实际上是要离开他的“顶头上司”即他的直接主管，因此，员工对企业的忠诚，几乎跟企业的老板没有直接的关系，而只有间接的关联，除非老板是他的顶头上司。而老板级的管理者更多考虑的可能则是：钱聚人散，钱散人聚；小胜靠勤，靠智，大胜靠德。
    概括起来主要有三点：第一，作为企业，应当正确地认识“忠诚度”的发展趋势，正确的面对当今时代科技发展的迅猛，不能再简单的用传统的“愚忠”思想来要求当代的员工了；第二，企业对员工的忠诚度要有合理的期望，不应期望过高；第三，企业要用切实的方法、切实的行动，去主动建设员工的忠诚度，而不是被动的等待和抱怨。没有实际行动，就没有权利抱怨。在网络上，也有国际学习型组织机构曾提出过这样一个很尖锐的问题：当未来出现越来越多的自由工作者时，企业又如何寄希望员工忠诚于企业？所以，“忠诚”这个概念随着时代和人力资源的流动及社会化的发展进步，其传统内涵已经完全被打破了，那种所谓对老板/上司的热爱和感恩，对企业的依附等观点，已经和这个时代有点不相适应了，比如说很多网络工作者，他不依附于任何一个企业，谈何忠诚？他的忠诚，就是忠于职业操守，他忠诚地按照合同完成本职工作即可。
    二、如何来衡量忠诚度？
    这首先要问谁来评价？其次，如何评价？再次，评价什么？也就是我们到底该如何界定忠诚度？人力资源常用的一个评价方法叫关键事件法。就是在遇到困境，遇到个人利益和组织利益发生冲突时，观察他的表现。比如说在东南亚金融危机的时候，整个韩国缺黄金储备，很多民众都把自己家里的黄金首饰献给国家。第二个要从投入产出比来进行衡量。第三个指标就是年限，但这只是一个绝对值。
    某位著名的人力资源研究专家曾经说：按照我们的调查，评价忠诚度分为三类：第一，忠诚于自己的职业；第二，忠诚于自己的直线领导；第三，才是忠诚于自己供职的企业，但并不包括老板。
    某人力资源咨询顾问公司在评价员工忠诚度的时候，对某世界500强企业的员工有过这样一个调查问题：“你为什么选择留在这家公司继续工作”，员工排前四位的答案是：1职业发展的机会，实现我个人的价值；2培训的机会和个人发展；3同事关系融洽；4薪酬福利。实际上企业老板能够给员工的是什么？最直接的是薪酬福利，但是它并不是员工留在公司的首要原因。 
    三、如何建设和培养员工的忠诚度？
    举个案例：深圳华为公司就施行忠诚度管理。但它是基于制度层面的硬性管理，而不是由老板评价，因为老板有时也会走眼；也不是过去的“狼性文化”，任正非先生在2000年以后就不再提倡“狼性文化”了；华为员工从被选聘之初，就要经历过五关面试和笔试的考察，特别是针对社会招生；管理人员须在华为大学进行三个月的管理培训，应届生还必须要经历两三周的集中体能军训； IT专业应届生每月拿着5500元的工资，对企业没有任何贡献，甚至要被培训到九个月到一年才能独立上岗工作……；华为的制度评价大概包括：第一，员工关键事件记录。关键事件分红色和黑色，也就是正向和负向的，这个记录和每一个考核都要挂钩。这个记录要累计几年，是能对员工忠诚度有所反映的。第二，员工诚信记录。比如说报账时是否有占公司便宜等等。第三，劳动态度考核。每个季度考核一次，其结果和干部提拔、股权分配、晋升和干部的利用都有关系。 第四，部门KPI和个人PBC绩效考核等等。当前中国的成长性企业居多，员工忠诚度的讨论其实是个刻不容缓的研究课题。而且现实中，哪个企业不想把员工长期固定下来，不想用熟练的、有技术、有能力的员工为企业做贡献？但是从希望到实现，还有很长的一段路要走。
    总结所谓员工忠诚度的建设，主要是要培养员工忠诚的能力。这包括培养态度、知识和技能。当然也要用多种考核指标来衡量。另外，还有更深层次的关于执行与落实方面的课题，有待大家进一步研究和探讨。
简而言之，人才是企业最宝贵的财富，是企业持续发展的动力之源。祝愿我们的人力资源工作在原来的基础上，能够更上一层楼，真正将我们企业的“人力”做成“资源”，营造非凡的团队合作，让员工尽显才华。