在数字经济时代，不确定性剧增，越来越多企业面临艰难的转型。人力资源部门作为企业的重要的部门，其价值一直为企业管理者所诟病。

面向未来，如何才能赋能个体、团队和组织，助力企业成长与发展？这是所有人力资源管理者需要思考的问题。

疫情期间，云南的某龙头企业的人力资源总监冯某给公司提交了一份《关于疫情下人工成本控制的报告》，但遭到了CEO严厉的反击，并宣布撤除集团人力资源部。这一事件发生后，引发了对人力资源部门价值定位与生存危机的大讨论。

早在1996年，托马斯·斯图沃特就在《财富》杂志发表了“炸掉人力资源部”的言论。2014年，管理大师拉姆·查兰指出，应撤销的不是人力资源部门执行的任务，而是整个人力资源部门本身。

我们必须回答一个老生常谈的问题：数字化时代，组织中的人力资源管理到底应该怎么定位、怎么做，如何更好发挥人力资源管理的作用？

今天，所有人力资源管理者几乎都正在经历一个与数字化新世界相融合协调的过程。就人力资源管理而言，数字技术调整了组织结构、信息通道，也提供了新的技术处理及资源整合方式。

人才生态

激活多元多代际的工作主体

人才生态将是数字化时代企业创新与产业发展的不竭源泉。新的工作主体与多元用工形式是人才生态的显著特征。

在数字化时代，全职雇佣时代逐步瓦解，开放连接生态开始形成，个体与组织的“契约关系”发生深刻变化。组织内工作将通过多元化的工作主体和方式来完成，包括合同工、自由职业者、零工、众包工等。在信息技术的加持下，员工可以跨团队/组织提供知识、技能和服务。

因而，如何系统优化设计与员工的契约链接是对人力资源管理的一个关键挑战。

一方面，“新生代”员工（一般指1980s与1990s出生的人）逐渐成为工作的主体，95后也开始在职场中崭露头角。这一部分人最大的特点是数字体验丰富。

“新生代”员工与年长的管理者之间巨大的差异是他们的数字体验能力不同。在同一天，年长的管理者们关注的可能是今年的第一场雪，而另一边的“新生代”们正为拿到一个竞技项目的世界冠军而兴奋。这是年长的管理者们需要理解的。

而且，全球范围内的人力招聘使得组织拥有更多跨区域跨文化跨国家的人才。如何管理和赋能激活这些多元多代际的工作主体是组织必须面对的现实。

另一方面，机器人、人工智能等开始步入职场。德勤开展的《2018德勤全球人力资本趋势报告》显示，“人工智能、机器人技术和自动化已在工作场合迅速立足扩展，其速度远高于许多组织的预期”。

今天大家去住酒店，提出要找服务员时，很多酒店可能来的是一个机器人。现在这种情况非常正常，甚至如果一个酒店没有机器人的服务员，顾客可能会觉得这个酒店落后了。

如何创建人机协作、分配人机工作及培养员工针对性技能已成为人才管理新世界的重点课题。

员工价值定位

从工作中获取意义和使命感

之前的组织管理当中，员工的价值定位是完成组织的目标，实现组织的绩效。现在是个体价值崛起的时代，工作主体有个性也有能力，他们有不一样的价值述求。

美国职业培训Better Up团队调查了来自26个行业共2285名美国专业人士对工作意义的感受，并发布了《工作的意义和目的》。他们发现，90％的人宁愿少赚钱，也要做有意义的工作；他们甚至愿意牺牲未来一生收入的23%来换取有意义的工作。

可以说，组织与雇员之间不是简单的雇佣工作关系，员工不只需要薪酬激励，在新的组织秩序下，人更需要从工作中获取意义和使命感。他们需要不一样的价值评价与分配系统。

组织活动核心

从对内管理到对外管理

数字技术背景下，整个商业活动的价值逻辑发生了变化，个人、组织、客户之间的关系被重塑，彼此更多的形成一种协同共生关系，而不再是服从关系；不再是个人属于组织内部，顾客属于组织外部，组织内外部的界限也在被打开。这种变化使得组织活动的核心关系逻辑发生了变化。

我们发现，影响组织的绩效因素由内部转向外部。“对内管理”是人力资源的基本要求，而在数字时代，人力资源工作要更多的考虑外部的环境，要进行“对外管理”，包括战略性思考合作伙伴、跨界的竞争对手、全新的技术等。这说明，人力资源管理参与、选择和执行战略的外延要扩展。

面向未来，人力资源管理者需要做的核心是赋能个体、团队与组织，激活各主体，让他们进行协同价值创新，发挥集体智慧。（本文完）