文/陈伟

二十一世纪企业之间的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。

——彼德.德鲁克

 

商业模式的英文名称为Business Model，最初起源于上世纪60年代的美国。商业模式有广义和狭义之分，狭义的商业模式又称为盈利模式，广义的商业模式是指支持企业盈利模式的客户需求、产品价值、运营结构、合作伙伴以及关系资产等一系列商业要素的集成。无论如何定义，笔者以为，从现象上看，商业模式是企业“卖什么”、“怎么卖”和“挣多少”的问题；从本质上看，商业模式是企业如何为客户创造价值以实现自身价值的问题。

综合考量商业模式的现象和本质，结合物业管理行业的自身特点，本文作出如下界定：物业管理的商业模式，是指物业服务企业运用专业能力，通过特定的业务流程，提供满足客户特定需求的物业服务产品，藉此获得其赖以生存和发展的价值回报的经营范式。商业模式是企业创造价值的核心逻辑，是“企业战略的战略”，它事关行业发展战略的定位、方向、原则和目标，这都决定了我们必须站在行业发展战略的高度来探讨物业管理的商业模式问题。

在物权法明确规定了区分所有建筑物的三种管理形式，使得既有的市场化物业管理的制度优势不复存在的前提下；在物业服务企业的同质化竞争日趋激烈，使得物业管理行业的平均利润率不断下降的情况下；在初级简单服务提供者的行业定位日渐成为共识，使得物业管理行业的社会评价不尽人意的背景下，物业管理行业有必要重新审视现行的商业模式，认真探索成功商业模式的内在规律，并在充分挖掘物业管理专业价值的基础上，理性地设计和创新未来的商业模式，进而制定出科学务实的行业发展战略。

 

虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为三种类型：

模式一：物业服务提供商。

物业服务提供商，又称基础服务模式，是目前占绝对优势地位的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过向业主及使用人提供物业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护等综合性的基础服务，来获取物业服务费的收入。其实质是，物业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品。

物业服务提供商对应的收费模式为包干制（虽然也有少数企业名义上采用酬金制模式，但实践中依然采用包干制的费用核算方法），适用的客户类型多为缺乏专业素养的分散产权业主。该模式的优点是易于操作，简单便捷，有利于物业服务企业强化成本意识，提高内控水平；缺点是交易透明度不够，容易导致交易信息不对称，企业难以取得客户的信任，在收费率偏低的情况下，容易导致亏损，企业的经营风险较大。

模式二：物业顾问服务商。

物业顾问服务商，又称不动产顾问服务模式，通常是具备丰富的不动产投资、开发、经营和管理经验的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是成都嘉宝和国际“五大行”。其特征是，物业服务企业利用掌握的专业知识和专业技能开展顾问服务，通过向上游的开发企业提供投资咨询、前期策划和销售代理服务，向中游的物业服务企业提供管理方案设计、管理人员培训和管理现场指导服务，向下游的业主提供租务管理、投资建议和不动产理财服务，来获得物业顾问费用或佣金收入。其实质是，物业服务企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品。

物业顾问服务商模式适用的客户类型主要有三种：高端产品的开发企业、缺乏经验的物业服务企业和投资型物业的业主。该模式的优点是资本投入少，企业收入稳定，经营风险低，专业形象好，房地产上中下游产业链的打通，有利于信息的利用和资源的整合；缺点是收入相对公开透明，企业利润难以快速增长，客户对企业的专业素质和品牌效应要求较高。

模式三：物业资源开发商。

物业资源开发商，又称为多种经营模式，通常是具有地产开发背景且具备丰富的物业衍生资源的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是绿城和上海仁恒。其特征是，物业服务企业利用其管理的物业资源和客户资源开展多种经营，通过搭建物业平台的方式，直接向客户提供家居生活服务或者间接促成商家与客户之间的交易，来获得物业服务费用以外的收入。其实质是，物业服务企业开发物业资源边际效益的多元化经营。

物业资源开发商模式的商业逻辑是：物业服务企业的关注重心从业主的物业服务需求本身转向基于物业服务平台衍生的多元化需求。由于物业的不可移动性和物业服务的自然垄断性，决定了基于物业服务形成的消费平台的相对垄断性。相对于众多消费品的商家来说，物业服务企业的优势在于能够利用最为接近终端客户的地域优势，最为准确地为商家提供消费者的需求信息，最大限度地为商家降低服务成本，因此自然便于其利用与业主形成的物业服务关系搭建具有相对垄断地位的消费平台，最为便捷地促成商家与业主之间的交易撮合，并从中获得自身的商业利润。“物业搭台、商家唱戏、业主捧场”，当前一些企业试水的物业服务电子商务，正是运用最新网络信息技术探索平台收费商业模式的实践。

物业资源开发商模式适用的客户类型，多为具有经营价值的高端物业业主。该模式的优点是能够充分利用企业掌握的物业资源优势，实现经济效益的最大化，有利于物业服务企业增加收入，分散主业的经营风险；缺点是对物业资源的配置和经营人才的素质要求较高，多元经营考验企业的综合能力，容易稀释有限的管理资源并可能影响基础服务的品质。

虽然前面列举了三种商业模式，但无论是物业资源开发商模式，还是物业顾问服务商模式，都仅仅是少数物业服务企业的探索和实践。由于受到物业资源和企业能力的双重制约，我国当前的绝大多数物业服务企业的角色定位仍然是物业服务提供商。物业服务提供商之所以成为主流商业模式，自有历史的必然性，其形成原因可以归结于以下几个方面：

一是将物业功能局限为生活资料（消费资料）的产品定性。无论是物业管理的最初发源，还是政府部门的政策导向，都是以居住物业为起点和重心的，现代物业的生产资料和投资产品的属性未被充分认识和挖掘，自然无法为物业管理的多层次和全方位发展注入更加丰富的内涵。

二是将物业管理局限为开发产品售后服务的传统定位。在物业管理的起步阶段，无论是作为前期物业服务合同甲方的建设单位还是乙方的物业服务企业，都不约而同地将物业管理定位为不动产产品的售后服务（延伸服务），以服务于地产销售和开发品牌为起点和归宿的价值追求，必然因为地产商短期的功利计算而忽视了业主的长期需求和长远利益。

三是作为市场买方的业主团体发育的不成熟。在基于区分所有建筑物形成的共同利益未能受到业主的普遍重视，在基于专业判断形成的酬金制模式无法得到业主专业素养的有力支撑的情况下，以包干制收费为特征的物业服务直销模式，是最为简单便捷的选择。

四是作为市场要素的专业队伍发展的不成熟。由于清洁、绿化、秩序维护和工程维修等专业分包市场同样处于起步阶段，由于当前专项服务的分包并不能有效地提高物业服务的品质和降低物业服务的成本，减少监管环节和交易成本的物业服务直销模式，是最为高效节约的选择。

五是政府公共服务提供的不足，造成了物业服务边界的不清和物业服务范围的扩大。现行的房地产综合开发模式，在要求建设单位承担开发区域内所有公共设施的建设任务的同时，也将物业管理区域的公共设施的维修养护责任转移给业主，接受业主委托的物业服务企业只能被动地接受政府预设的物业服务边界和内容，无条件地一揽子提供小区红线（围墙）内的兜底服务。

六是廉价劳动力供给的过剩，为企业直接开展各种物业服务提供了劳动要素的保障。在改革开放后相当长的时期里，农村和城市大量的剩余劳动力，源源不断地为企业提供了充足的一线操作人员，较低的薪酬水平，有利于企业最大限度地控制物业服务水平。

我们应当清醒地认识到，物业服务提供商是物业管理的初级商业模式，明显存在着行业发展早期阶段固有的简单和粗放的特征，主要表现为：一是专业化程度差，准入门槛低，可替代性强，产业集中度低，无法形成行业规模效应；二是同质化程度高，容易形成恶性竞争，导致行业附加值的降低和定价权的丧失；三是交易透明度低，难以取得公信力，服务个性化不够，难以取得高满意度，在业主共同权利意识不断增强的趋势下，业主监督能力的逐步提高，必然导致企业市场压力的不断增大；四是劳动力密集度高，技术含量低，在劳动法规不断完善和“人口红利”不断下降的趋势下，劳动力成本的刚性增长必然导致经营风险的日益加大。在新的法律环境和市场环境下，随着物权法确立的区分所有建筑物的三种管理模式普遍为人们所接受，随着物业服务下游产业专业化程度的提升，如果物业服务行业依然固守现有的物业服务提供商模式，可能面临来自两方面的潜在风险：一方面的风险来自客户，越来越多的业主可能选择自行管理以降低物业服务水平；另一方面的风险来自供应商，越来越专业的供应商可能越俎代庖直接向客户提供专项服务。

我们还应当清醒地认识到，即使是少数先锋企业开始尝试的物业顾问服务商模式和物业资源开发商模式，在方向性和普及性上的局限也是显而易见的。从物业顾问服务商模式看，目前物业顾问服务的主要客户是房地产开发企业，大量的小业主尚未成为顾问服务的对象，开发商聘用物业顾问更多地从物业营销策略的角度出发，过于注重物业顾问的品牌效应和宣传效果，普遍忽视物业顾问的专业价值，这种偏差的价值取向使得可能提供不动产顾问服务的局限于两类物业服务企业，即具有外资（港资）背景的品牌企业和具有关联关系的下属企业，绝大多数市场化的内地企业和物业顾问业务无缘。从物业资源开发商模式看，目前仅在具有物业资源平台优势的少数企业得以采用，平台优势主要指拥有雄厚的开发背景或者高端消费能力的客户，对于大多数从事普通居住物业管理的企业来说，并不具备搭建优质物业资源平台的客观条件。

正因为如此，对于近几年一些企业因生存困境而大力提倡并积极践行的以多种经营为特色的增值服务模式，我们同样要一分为二地看待。一方面，我们应当充分认识物业服务提供商模式的初级性和阶段性，反对固步自封、不思进取地固守现有的商业模式；另一方面，我们应当理性评估物业资源开发商和物业顾问服务商模式的普适性和局限性，反对舍本逐末、不切实际地扩大物业服务的边界。笔者认为，无论何种多种经营和增值服务，都必须建立在优质的基础服务之上，都必须建立在物业服务主业自身良性循环的基础之上，都不能淡化和抹杀物业管理的专业性和独特性。否则，面面俱到和无所不能的另一面，便是物业管理行业核心竞争力的丧失。

 

虽然不同行业的商业模式各不相同，即使是同一行业，不同企业之间的商业模式也各有特点，但是如果透过不同商业模式的表象，深入探究其内在肌理和普遍规律，笔者认为，科学的商业模式应当实现三个统一，即：客户价值、企业能力和盈利方式的有机统一、客户需求和企业目标的有机统一、经营风险和企业收益的有机统一。在此基础上，对以往商业模式进行全面的考察和梳理，不难发现，成功的商业模式一般具备以下七个基本要素：

一客户定位的精准。每一个成功的商业模式，都源自于对目标客户的精准定位。不同行业的目标客户是不同的，同一行业的不同企业的目标客户也不尽相同。在专业分工日益精细的今天，客户细分是一种必然的趋势。物业管理行业的客户群体可以涉及所有的不动产业主，可以是单一业主，也可以是多业主，可以是高端物业的业主，也可以是普通物业的业主，但具体到某一个企业，其目标客户应当是清晰明确的。物业服务企业在选择目标客户时，应当综合考量企业背景、市场现状、专业优势、经营风险和发展战略等综合因素，切实做到扬长避短、惟精惟专，切不可眼高手低、贪大求全。

二核心需求的满足。任何商业模式的构建和创新，都离不开对客户需求的识别和满足。客户需求往往是全方位和多层次的，任何一个企业试图满足客户的所有需求都是不现实的。成功的商业模式，要求企业能够把握目标客户的核心需求，这种核心需求往往是隐性的，或是客户无法公开表明的需求，或是客户无法清晰表达的需求，或是竞争对手尚未发现的需求。准确识别客户的核心需求，企业必须具备敏锐捕捉和科学加工市场信息的能力。成功的商业模式，要求企业能够将目标客户的核心需求翻译成特殊的产品属性，企业所提供的特殊属性的产品不仅能够满足客户的核心需求，甚至能够超越客户以往的消费体验，进而引导并长时间保持客户的购买习惯。

三持续收入的增长。作为商事主体，企业之所以在客观上满足目标客户的核心需求并实现客户的核心价值，是因为其具有自身商业价值最大化的主观动机。对于企业来讲，发展是硬道理，发展的基本标志是收入的增长，因此，成功的商业模式，必定能够给行业或企业带来收入的革命性增长。一种能够带来倍增收入的新的商业模式，与旧的商业模式相比，通常是在增加客户数量，增加客户购买量或者提高产品价格等三个要件上取得了重大突破。换句话说，收入的增长一定是客户量、购买量或者产品价格增长的结果。同时，以收入增长为标志的商业模式，还必需具备可持续性，仅仅带来偶然或短时间的收入增长的商业模式，不能称其为成功。

四经营成本的降低。在经营收入不变的情况下，商业模式的创新，如果能够带来经营成本的革命性降低，同样意味着成功地增加了行业或者企业的经营利润。将最新科技成果运用于产品生产或者服务提供的过程中，是大幅度降低劳动成本的有效方式。降低成本的另一种方式，是让客户参与生产产品和提供服务的过程，这种方式不仅能够减少信息的不对称，增加企业和客户的互信，而且有利于通过良性互动减少企业的经营成本。成功的商业模式，一定有利于行业或者企业革命性地降低其主流产品的核心成本；成功的商业模式，一定是在创造性降低成本的同时，不以牺牲客户满意度为代价。

五自我复制的能力。商业模式之所以称之为模式，是因为这种商业运作的标准形式是可以复制的。无论是通过做大企业外部边界增加营业收入的措施，还是通过做小企业内部成本降低经营支出的手段，如果不能自我复制，都不具备借鉴和推广的价值。成功的商业模式，主要通过标准化实现自我复制，从而降低对人才的依赖程度和经营的复杂程度，自动化和信息化是其中最为有效的方法。成功的商业模式，其自我复制并非大规模的同质化，而是大规模的个性化，大规模保证了低成本，个性化实现了客户满意。企业的低成本和客户的高满意相协调，企业内部运作的标准化和外部客户体验的个性化相结合，有利于企业从根本上突破成长瓶颈，以实现跨越式发展。

六核心资源的掌控。如果说自我复制能力是企业突破扩张局限的有效方法的话，那么掌控核心资源则是形成他人不可复制的竞争能力的有力手段。核心资源可能是一种独特的能力，可能是一个专业的团队，可能是一种高新技术，可能是一种稀缺原料，也可能是一种销售渠道。一个企业掌控了行业的核心资源，就有能力提高竞争的门槛，自然取得了定价话语权，从而为实现持续的高额利润奠定坚实基础。成功的商业模式，其竞争优势的制高点是，通过控制核心资源进而形成行业的价值链控制力。

七价值链条的整合。商业模式的最高境界是，企业向上控制上游的产品生产者（原料或者服务提供者），向下控制终端消费者，共同形成一个完整的商业生态系统。成功的商业模式，通过系统性价值链的整合，形成整体效率最高，整体利益最大，整体成本最小，整体风险最小的盈利方式。成功的商业模式，通过比客户更了解供应商的能力和比供应商更了解客户的需求的信息优势，可实现采购成本最小化和销售收入最大化的商业目标。成功的商业模式，通过在价值链成员中合理而富有创造性地分享利润和分担风险，最大限度促进价值链成员的优势互补和自身的良性循环。

 

成功商业模式固然有其共同的特征和普适的规律，但绝不意味着不同行业不同企业只要照搬照抄便可一劳永逸，更不代表着商业模式的成功是千篇一律的简单重复。实际上，任何商业模式的构建和创新，如果离开了具体行业甚至具体企业个性的把握和挖掘，都无异于照猫画虎或是削足适履，是注定不可能成功的。

对于物业管理行业而言，在遵循成功商业模式的普适价值的同时，设计商业模式还应当根植于行业本身的特殊性——行业的专业价值。由物业设施管理、物业资产管理、客户关系管理和客户行为管理组成的四大专业价值，是物业管理行业的核心资源和竞争能力，是构建物业管理商业模式的基石。除此以外，分析物业管理商业模式的构成要素，应当把握六个方面的基本特征。

1.目标客户的长期性和互动性。

一方面，尽管以服务阶段划分，物业服务的客户可以分为前期物业管理阶段的建设单位和日常物业管理阶段的业主团体，以服务层次划分，物业服务的客户可以分为合约客户和终端客户，但由于物业管理服务的持续性和物业服务合同的长效性，由于解聘物业服务企业必须符合物权法规定的表决规则，高昂的解约成本使得客户不可能象选择日用消费品那样更换物业服务企业。对于大多数物业服务企业来说，物业服务合同的稳定性，使得其目标客户的合约期限有可能等同于物业本体的生命周期。另一方面，随着物业管理意识的增强，许多业主由被动接受物业服务转向主动参与，角色定位由“消费者”转变为“体验者”，服务质量不仅取决于物业服务企业的品质，同样受到业主素质的制约，在这种情况下，产生以企业和客户互动合作、共同创造物业管理价值为特征的商业模式成为可能。

2.核心需求的多样性和递进性。

物业类型的不同和价值取向的差异，决定了客户核心需求的多样性。普通小区的业主要求方便和实惠，高端物业的业主追求享受和尊重；建设单位重视物业管理的品牌营销，而不动产持有者更关注物业的保值增值。不仅如此，从满足居民的消费需求和实现物业的使用功能，到满足业主的投资需求和实现物业的增值功能，再到满足主业的保障需求和实现物业的生产功能，客户的核心需求是由表及里、由浅入深地逐渐递进的。进一步研究，我们还会发现，核心需求的多样性不仅表现在不同的客户群体之间，即使是同一客户群体，也可能同时拥有多种需求。除此以外，不同层次的需求并非完全割裂，对于客户而言，需求的递进性并不意味着替代性，高层次需求和低层次需求是可以兼容并存的。因此，物业服务企业设计未来的商业模式，必须具备全方位、多视角识别客户需求的能力。

3.经营收益的稳定性和安全性。

与其他行业相比，物业管理基础服务的需求数量与不动产存量关系密切，在短时期内，物业服务企业无法通过快速增加服务供给实现收入的跨越式增长。但是，由于物业管理行业受经济周期和自然资源等外在因素的影响较小，物业服务不存在锐减和中断的问题。而且伴随着房地产业的发展，物业管理行业还具有自然增长的特性，加上服务价格波动较小，物业管理行业的经营收益的稳定性较好。与制造业相比，物业服务具有即时性，没有一个等待购买的准备期，在酬金制收费模式下，物业服务企业占有先行取得酬金的优势，企业经营的供求压力和成本压力较小，这都大大降低了企业的经营风险，最大限度地增强了行业的安全性。

4.成本支出的透明性和高效性。

一般性行业的生产成本是由土地、资金和劳动三大要素构成，物业管理不需要投入土地和较大的资金，基本上属于“零地租、零库存”的“轻资产”行业，其最大支出是劳动力成本（目前一般占企业总成本的50%-80%），低成本投入的“轻资产”行业特征，对企业进行商业模式的转换较为便利，所谓“船小好调头”说的就是这个道理。人力成本的主导地位，在国际通行的酬金制收费模式下，公开账目的行业规则，使得物业服务企业成本支出日益透明成为必然的趋势。在正视人力成本刚性增长的同时，我们还应当关注非人力成本控制的高效性，这种高效性主要体现在两个成本优势：一是通过大批量的原材料团体采购形成的采购成本优势，二是通过流程管理提高效率或采用标准化设计提升质量而形成的服务成本优势。

5.服务产品的准公共性和差异性。

物业服务产品的准公共性，使得以物业设施管理为标志的物业基础服务成为所有物业服务企业的核心产品。虽然基础服务的自我复制能力有利于物业服务企业的规模扩张，却难以阻止其他竞争对手的模仿复制，大规模的同质化自然导致恶性竞争，恶性竞争的结果不仅使得整个行业丧失了定价话语权，还造成了物业管理产业集中度过低的现状。物业服务产品的差异性，主要体现在服务企业的素质差异和服务对象的需求差异两个维度，其后果是：一方面，物业服务企业很难像生产有形产品那样通过模具或者流水线控制服务质量；另一方面，同一种服务产品无法保证具有不同需求的众多客户的同等满意。因此，如何提供差异化的准公共服务？对物业服务行业的市场分析能力和内部管理能力，提出了比其他行业更高的要求。

6.价值链条的系统性和优质性。

作为房地产开发产业链的下游，物业管理行业向上可以延伸至房地产规划、设计、施工、销售各个环节；作为不动产消费（经营）产业链的开端，物业管理行业向下可以拓展至不动产咨询、代理投资以及保障服务各个领域。以物业管理行业为纽带，将不动产生产和消费两个阶段有机地联系在一起，形成完整系统的房地产价值链，是物业管理行业拥有的一个独特的商业价值。作为专项服务的采购商，物业服务企业比业主更了解专项服务市场，作为物业服务的供应商，物业服务企业比专项服务提供商更了解业主，以物业服务企业为核心，将专项服务有机集合成综合性物业服务，形成完整系统的物业服务价值链，是物业管理行业拥有的另一个独特的商业价值。必须强调的是，物业管理行业之所以有可能成为房地产价值链和物业服务价值链的整合者，关键在于物业管理服务依托于具有巨大商业价值的不动产，这些物业资产不仅给物业管理提供了基础服务的资源，而且由此搭建的物业平台，也为物业管理行业开拓了更加富有想象力的商业空间。

 

以物业服务提供商为主体的初级商业模式，在中国物业管理前三十年的发展成就中功不可没，但我们不能因此过分高估其价值。反思现有商业模式的局限和弊端，总结成功商业模式的共性，分析物业管理行业的个性，目标无非是扬长避短，博采众长，推陈出新，面向未来。物业管理行业要实现后三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，调整产业机构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。

新时期商业模式的改进和创新，对于解决当前困扰物业管理行业生存和发展的现实难题，具有十分重要的现实意义：

一是有助于解决行业平均利润率不断下降的难题。在服务成本刚性增长和市场竞争日趋激烈的情况下，上调物业服务费存在着价格政策管控和买方主体认可两大障碍，物业服务行业与其沉溺于价格竞争的红海博弈，不如投身于商业模式变革的蓝海战略。商业模式的改进和创新，可以开辟更为广阔的利润空间，从而避免了行业内部低层次的恶性竞争。

二是有助于解决物业管理相关主体矛盾纠纷频发的难题。物业管理相关主体之间之所以矛盾纠纷错综复杂，是因为传统的商业模式，是建立在不动产售后服务的行业定位和部分政府公共服务职能的角色替代基础之上。商业模式的改进和创新，可以逐步厘清市场主体的权利义务边界，建立互信互利的商业合作关系，进一步提高客户满意程度。

三是有助于解决物业管理行业人才资源匮乏的难题。物业服务提供商是以劳动密集型为特征的粗放型商业模式，不利于高层次专业化人才的引进和培养，只有提供高端服务产品的集约型商业模式，才能为企业创造超额利润，为员工提供丰厚薪酬，以吸引和留住人才队伍。只有不断改进和创新商业模式，才能将物业服务企业塑造成学习型组织，进一步增强企业的人力资本和组织资本。

四是有助于解决物业管理行业社会公信低下的难题。一个行业的社会形象往往与其商业模式息息相关，人们对行业形象的认识往往依赖于对其商业模式的观察。长时间以来，物业管理行业的社会公信之所以屡遭质疑，其主流商业模式的专业水准偏低是主要原因。因此，以专业价值的提升为导向，改进和创新现有的商业模式，有利于专业形象的树立和社会公信的提高。改进物业管理的行业形象，应当从改进商业模式开始！

商业模式的设计，离不开对市场走向的理性预判。笔者以为，物业管理未来商业模式的规划和构建，只有以精准把握物业管理市场环境的变化趋势为前提和出发点，才能做到现实性和前瞻性的统一。概括地说，未来的商业模式，应当建立在我们对以下八个市场因素的准确判断的基础之上：一、业主团体日益成熟，公共权利意识的增强势必提升物业管理买方主体的缔约能力和竞价能力；二、劳动成本刚性增长，以廉价劳动为核心生产要素的商业模式的竞争优势不复存在；三、信息技术广泛应用，科技手段将起到降低人力成本支出和增加服务产品附加值的双重作用；四、价格机制逐步完善，酬金制的普及，以公开透明物业服务费用的方式，促进交易公平并减少交易摩擦；五、物业价值充分挖掘，物业的生产资料和投资产品属性，为物业服务拓展商业空间、提升商业价值搭建了广阔的平台；六、专业分工日益细化，客户细分对物业服务企业的专业能力提出了更高的要求，“大而全”的企业发展模式面临挑战；七、公共服务日趋健全，市政公用事业体制的改革和政府公共服务职能的增强，将有助于明确物业管理的责任边界，减轻物业服务企业的额外负担；八、后勤改革大势所趋，以主辅分离为特征的后勤社会化改革，将为物业管理市场输送巨大的管理服务资源，将为专业化的物业服务企业提供了难得的发展机遇。

尽管物业服务提供商模式存在诸多的天然缺陷，但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量，决定了这种商业模式不会很快消亡。同样，物业资源开发商和物业顾问服务商模式，也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。除此以外，笔者认为，另外三种商业模式，可能代表着我们未来物业管理行业的发展方向。

1.物业服务集成商。

物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务（设计管理模式、制订管理方案、选择分包企业）、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。

物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险；缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务企业来说，该模式下缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得超额利润和实现快速增长。

物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。业界曾有人根据企业自有人员数量和管理面积的关系，对中国的物业服务提供商和美国的物业服务集成商进行了简单比较：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，是以身份转换为专项服务供应商员工的方式，继续存在于物业服务市场的。

物业服务集成商模式的推广和普及，从专业素质看，主要取决于企业整合和挖掘物业服务价值链条的能力，物业服务企业比客户更了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的专业优势，是其整合和把控价值链能力的核心；从外部条件看，主要依赖于专项服务市场的成熟和税收扶持政策的落实，只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发育，才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势，只有酬金税费的确立以及增值税制的推广，才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双赢选择。

2.物业资产运营商。

物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和管理工作（如租务管理、物业招商、营销策划、销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

物业资产运营商模式之所以代表物业管理行业的发展方向，是因为物业服务企业具有运营和管理物业资产的双重优势：一方面，物业服务企业掌握物业管理区域及其周边最为全面、及时的物业供求信息，同时在物业服务过程中容易与业主形成基本、可靠的商业信用关系，信息和信用的结合，有利于增进业主对物业服务企业的商业信任；另一方面，在物业服务合同基础上物业资产运营事务的再委托，不仅手续程序方便快捷，而且成本费用节约便宜，便捷与便宜的结合，有利于增加物业服务企业给业主带来的商业便利。商业信任和商业便利的双重优势，不仅能够满足业主商业价值最大化和财产风险最小化的双重动机，而且能够实现物业服务企业商业利润最大化和服务成本最小化的双重目标，最大限度地促成业主与物业服务企业的互利双赢。

物业资产运营商模式是物业服务企业运用专业技能为客户创造物业资产价值的本质特征，决定了该模式的成功推广，必须满足三个约束条件：一是物业本身应当具有较高的商业价值。与以满足使用价值为主的普通居住物业不同，物业资产运营商模式主要面向具有较高利润 回报的办公、商业、休闲娱乐等收费型物业，与以委托物业共有部分为主的基础服务模式不同，物业资产运营通常包含物业专有部分以及建筑物的整体委托；二是物业服务企业应当具备较强的专业技能。与物业服务提供商相比，物业资产运营商模式要求物业服务企业不仅具备建筑物及其附属设施的维修、养护技能，而且应当具备市场研究、投资策划、资产评估、财务分析等物业经营管理的综合性的专业能力；三是物业服务企业具有较强的风险管控能力。与物业服务集成商模式旱涝保收的低收益不同，物业资产运营商模式较高的商业利润必然伴随着较高的商业风险，企业的资本运作能力和风险管控能力，不仅是业主进行商业决策时必须考察的信用基础，而且是物业服务企业成功运营物业资产的安全保证。

3.物业保障服务商。

物业保障服务商，又称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式。其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位（公司）客户，该模式的生命力和代表性，源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择。从物业服务企业角度，市场竞争使其在提供不动产服务的同时，必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务，而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时，可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通；从客户角度，专业分工使其有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来，由物业服务企业整合分散的后勤服务并形成统一的支援保障系统，有利于提高管理水平和劳动效率，改善工作环境和服务形象，提升服务质量和客户满意度，从而增强自身的核心竞争能力。

物业保障服务商模式的优点是，实现了物业服务价值链条的有机整合，全方位扩展了物业管理的商业空间，对客户多元需求的满足，有利于增强客户的忠诚度和认同度，稳固基于物业服务形成的商业合作关系，最大限度锁定目标，提高服务市场的占有率。缺点是，在专业分工日益精细的市场环境下，多元化是一种能力，物业服务企业涉足不动产服务之外的其他后勤保障业务，面临着相关专业服务商竞争的考验，在配套资源和专业能力储备不足的情况下，盲目仓促地尝试物业保障服务商模式，有可能陷入舍本逐末和顾此失彼的困境。与其他商业模式相比，物业保障服务商模式对企业的客户关系管理能力提出更高的要求。一般商业模式下，物业服务企业只关注合约客户的需求和满意。物业保障服务商模式下，客户具有双层次甚至多层次的特点，可以区分为目标客户、终端客户、内部客户、外部客户、固定客户、流动客户等多种类型，物业服务企业不仅要让合约客户感到满意，而且要让合约客户的客户感到满意，这就要求物业服务企业根据目标对象的特征，制订并实施有针对性的客户关系战略和客户满意战略。

现阶段我国大部分的物业保障服务商仍属初级模式，与物业资源开发商模式有许多相似之处，物业服务企业主要通过包干收费和酬金收费两种方式取得经营收入。考察发达国家和地区的发展路径和成功经验，遵循社会化分工协作的内在规律，物业保障服务商的高级模式应当是：物业服务企业转变传统的单纯受雇于客户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔结战略同盟等方式，成为目标客户主营业务的投资者或者合作者。这种模式之下，物业服务企业与业主之间已经从服务和被服务的关系转变为“你中有我，我中有你”的利益共同体，物业保障服务与主营业务已经同生共长地融为一个品牌共同体；这种模式之下，物业服务行业突破了传统的固定酬金的盈利模式，实现了与客户共担风险共享收益的产业转型。

分析上述六种商业模式，从收费方式的角度，可以分为包干制（物业服务提供商、物业资源开发商）、酬金制（物业服务集成商、物业顾问服务商）和分红制（物业资产运营商、物业保障服务商）；从盈利方式的角度，可以分为操作型（物业服务提供商）、管理型（物业服务集成商、物业资产运营商）、顾问型（物业顾问服务商）和综合型（物业资源开发商、物业保障服务商）；从专业分工的角度，可以分为专业化（物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商）和多元化（物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商）；从企业规模的角度，可以分为小型化（物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商）和大型化（物业服务提供商、物业资源开发商、物业保障服务商）。尽管包干制和操作型的商业模式目前仍占据主导地位，但以酬金制和分红制为主要收费方式的管理型、顾问型和综合型的商业模式将代表物业管理行业的发展方向；尽管多元化和大型化的商业模式象征着行业的实力和理想，但依然改变不了物业服务企业专业化和小型化的总体趋势。

 

商业模式是市场环境的产物。虽然物业管理的商业模式，可以按照传统和未来、初级和高级、粗放和集约等标准进行分类定性，但是物业管理市场环境的独特性，决定了现阶段我国物业管理商业模式的多样性，在较长时间里，各种商业模式都有其存在的合理性。一方面，我国幅员广阔，各地经济社会和房地产市场的发展极不平衡，不同类型的物业管理商业模式都有其赖以生存发展的土壤和气候；另一方面，所有商业模式的创新都是在原有基础上的改进，商业模式的转型并非一蹴而就，不仅需要政策法规、体制机制、资金人才等方面的支持保障，而且需要克服来自原有商业模式的惯性和阻力。

对于物业服务企业而言，永远没有最理想的商业模式，只有最合适的商业模式。最合适的商业模式，一定是基于对内外相关因素作出综合考量之后的最切合实际的选项。在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素：

一、企业定位。物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比，作为开发企业配套或下属的物业服务企业，其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐型的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。

二、发展战略。实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式，实施多元化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时，应当着手于维持原有的商业模式，实施中期战略时，应当着力于改进商业模式，规划长期战略时，应当着眼于创新商业模式。

三、物业类型。对于居住物业，适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；对于公共物业，适合于选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；对于消费型或自用型物业，适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式；对于经营型和投资型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。

四、人力资源。拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；拥有较强管理型人才队伍的企业，可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；拥有较强专业型人才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式；拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。

五、产业链条。如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。

六、政策环境。在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。

物业服务企业在选择、复制、改进或者创新商业模式时，还应当妥善处理好四个关系：

一是处理好标准化和个性化的关系。物业服务产品的准公共性和成功商业模式的可复制性，都要求企业提供标准化服务。客户细分的独特性和不同客户需求的不可复制性，又要求企业通过差异的价值定位和精确的运营流程，为不同的客户提供个性化产品。标准化促成了低成本和大规模，个性化实现了差别优势和客户满意，两者有机结合形成的标准化定制模式，实现了企业低成本和客户高满意的平衡互补和协调发展，是趋于完美的商业模式。

二是处理好专业化和多元化的关系。专业化是物业管理的本质特征之一，是物业管理行业的立身之本，是满足客户需求的核心资源，是物业服务企业做强的基础，没有专业化的多元化是无源之水、无本之木。多元化是物业管理行业发展壮大的必经之路，是满足企业扩展冲动和拓展企业外部边界的必然选择，是物业服务企业做大的方向，多元化能够为专业化提供强大的物质和客户保证。对于大多数企业来说，坚持专业化是明智之举，对于少数先锋企业来说，在保持核心业务专业优势前提下，通过整合产业价值链条以及建立战略合作联盟等方式，探索多元化的商业模式，不失为发展良策。

三是处理好盈利模式和管理模式的关系。任何商业模式都不能离开企业本体而独立运行，不同行业的企业特点各不相同，但其作为生产或者服务的组织管理者的角色并无区别。企业筹集生产（服务）资本、组织生产（服务）要素、管理生产（服务）过程和评价生产（服务）成果的功能，是商业模式良性运行的组织基础，任何盈利模式发挥作用都有赖于现代管理工具的有效运用，先进的盈利模式必须辅之以先进的管理模式，物业管理行业亦是如此。物业服务企业首先应当是一个优秀的企业，其次才是一个优秀的物业服务企业。物业盈利模式的创新，必须有包括资本、技术、劳动和流程等要素在内的管理模式的创新与之匹配，才能真正实现内部管理与外部服务的有机统一。

四是处理好价格竞争与价值竞争的关系。在三十年的发展历程中，物业管理市场竞争经历了从数量到质量，从产品到价格的不同阶段。当前，物业管理行业已经从“拓荒淘金”时代进入了“减法经营”时代，基于成本优势的价格竞争固然有利于提高管理水平，但也容易导致同业恶性竞争和市场秩序混乱。成本固然是商业模式选择的一个重要考量因素，但如果不能为最终客户创造价值，不能为主营业务增值提供保障，再低的成本也将转化为毫无意义的沉没成本。从价格竞争到价值竞争的转变，是物业服务企业选择、复制、改进和创新商业模式时应当预见到的一个基本趋势。

失败的商业模式可以有不同的原因，成功的商业模式都具有共同的特质。在物业管理商业模式的理论探讨和实践探索中，我们在切忌教条主义的同时，必须切记一个教条：

成功的商业模式，是客户需求和企业目标的有机统一，是盈利模式和管理模式的有机统一，是商业风险和经营收益的有机统一，是客户价值和企业价值的有机统一。

作者系住房和城乡建设部房地产市场监管司物业管理处处长